Niewidoczne, a ważne, niezauważalne, ale bez tego nie można działać – to zadania realizowane w zaciszu domu czy biurka prezesów i prezesek, zarządów czy dyrektorów (dyrektorek) Stowarzyszeń i Fundacji. W skrócie – jej serce, czyli koordynowanie organizacji.
Wiem, że często nie ma czasu na to, by zaplanować nasze działania w dalszej przyszłości, by przeprowadzić ewaluację zrealizowanego wyjazdu czy szkolenia, by wreszcie podzielić się pracą w organizacji na miarę sił i możliwości poszczególnych osób tak, by jej liderzy się nie przepracowali.
W wielu dyskusjach prowadzonych z pracownikami organizacji potwierdziły się moje przypuszczenia i obserwacje, że nie planujemy działań na dłużej, bo nie mamy czasu, a nie mamy czasu, bo dobrze go nie zaplanowaliśmy. Mamy przeciążonych obowiązkami liderów i często chaos w zespole, bo nie podzieliliśmy zadań, a nie dzielimy ich, bo mamy za duże zamieszanie i nie wiadomo właściwie od czego zacząć. Koło zamknięte.
Działalność gospodarcza się sprawdza. Oprócz obserwacji doświadczeń brytyjskich, gdzie po zakręceniu kurka z unijnymi środkami [1] organizacje jedna po drugiej są zamykane, to ważnym argumentem przemawiającym za rozwijaniem działalności gospodarczej, jest dostęp do stałych, niezależnych środków, płynność finansowa i stabilność działań. Zalety wręcz nie do przecenienia. Część organizacji, jak się okazuje, w ramach działalności komercyjnej organizuje szkolenia, inne wydają publikacje, kolejne organizują wydarzenia kulturalne, a jeszcze inne wynajmują pomieszczenia. Pomysłów jest sporo. Trzeba zatem przeanalizować swoje zasoby.
Sprawne prowadzenie działań statutowych i gospodarczych wymaga jednak dobrego planu i to na kilka lat do przodu oraz uporządkowania obszarów i przyporządkowania im osób odpowiedzialnych. Z tym niestety jest sporo trudności, począwszy od tego, że nie ma w sektorze wielu osób, które się na tym znają aż po szeroką i skomplikowaną materię funkcjonowania NGO-sów. Często też po prostu o skoordynowaniu całości działań w organizacji nie myślimy. Liderzy mają przecież mnóstwo zadań na głowie! A to błąd. Pamiętam, jak kiedyś, tj. niecałe 10 lat temu, gdy wybrano mnie na prezeskę Centrum PISOP – obowiązki mnie przytłoczyły. Musiałam być wszędzie i we wszystko się angażować, bo uważałam, że nikt nie zrobi tego tak dobrze jak ja. Poszłam jednak po rozum do głowy. Włączyłam zespół w planowanie działań (obecnie robimy to na pięcioletnie perspektywy), decydowanie o naszych priorytetach, a jednocześnie zaangażowałam grupę w odpowiedzialność za organizację. Nasze działania uporządkowaliśmy w cztery obszary: aktywizacja społeczności lokalnych, przedsiębiorczość społeczna, współpraca i działalność gospodarcza. Przydzieliliśmy do tych obszarów osoby odpowiedzialne, ale też w dużej mierze decyzyjne. Powstała pewna struktura organizacyjna.
Koordynacja organizacji może być prostsza dzięki wypracowywanym narzędziom. Pomagają w określaniu, na jak długo i w jaki sposób zaplanować działania, jak w nich umiejscowić działalność gospodarczą oraz jak uporządkować je w czytelną strukturę, strukturę organizacyjną, która pozwoli odciążyć liderów i bardziej włączyć się innym działaczom, w tym wolontariuszom w realizację różnorakich zadań. Zastosowanie wypracowanych narzędzi w koordynacji organizacji pozwala jej działać trwale działać, zachować stabilność oraz lepiej realizować swoją misję społeczną. Pozwala na bycie dobrą organizacją!
[1] Wielka Brytania przez ok. 18 lat uzyskiwała środki z funduszy Unii Europejskiej, co spowodowało uzależnienie m.in. organizacji pozarządowych od dotacji. Obecnie w Anglii środki unijne są na marginalnym poziomie, a sytuacja ta zaskoczyła tamtejsze NGO, które w wyniku uzależnienia od tych środków nie potrafią w inny sposób finansować działań statutowych. (Inf. na podstawie obserwacji własnych.)
Autorka: Ewa Gałka – Centrum PISOP
Źródło: Artykuł powstał w ramach projektu Biznes-Innowacje NGO, czyli BINGO realizowanego przez Centrum PISOP, Network for Europe oraz Fundację Niwa Edukacji i Rozwoju.